引言：作为我国顶级规模、实力最强的国立科研机构，中国科学院在科学技术探讨研究领域不断为国家做出重要贡献，在技术应用和成果产业化领域，也在积极探索有效的途径。检验产业化的标准，就是企业形成规模化，对经济产生一定的影响。2002年，中科院提出了企业社会化改革的总体指导思想，应该是高瞻远瞩，把握住了市场经济环境下企业规模化发展的规律和必经途径。
企业社会化改革是指中科院及研究所投资企业引入包括资本、管理、市场营销等在内的优良社会资源，扩大社会资源在企业中所占的份额，优化企业股权结构，建立现代企业制度，真正的完成企业在理念、用人、融资、管理、生产、营销等各方面的市场化运营。社会化改革的关键是股权社会化，根本目的是促进高技术产业规模发展。
目前中科院院所投资企业已超过400多家，其中大部分是由中科院研发的科技成果转化形成的高技术企业。2007年院所投资企业营业收入已突破1700亿元。但也应该看到，一些企业手里握着很有价值和未来市场发展的潜力的项目，却没有在规模效益上获得加快速度进行发展。问题的症结在哪里？最近，通过调研中科院第一家研究所投资企业的上市公司长春热缩股权社会化改革的实例，深切地感到，在面临与其他众多中科院高技术企业规模化发展的共性问题时，处理问题的核心是深层次股权社会化改革。在对股权社会化改革深入思考后，更加坚定了股权社会化改革对促进中科院高技术企业规模化发展的信心，同时希望长春热缩股权社会化改革的有益经验对大家有所裨益。
热缩技术是一种通过辐射技术使分子结构改变，形成高分子的形状记忆材料，能起到绝缘、密封等作用，拥有广阔的市场空间。正如中科院众多科研技术的研发历程，热缩研发技术起源于科学探索，积淀于市场需求。早在20世纪50年代末，根据国际辐射化学发展的动态，长春应化所在国内率先开展辐射化学研究工作，在国家战略和市场需求带动下，经过几代科学家近30年的不懈努力，热缩技术研发不断取得突破，解决了核工业部、水电部等多项国家重大技术课题，积累了雄厚的科研力量和丰富的应用经验，在国内产生较大影响。
1987年前后，我们国家科技体制改革全面铺开，中科院提出“一院两制”办院方针，积极推动全院主要科技力量投入国民经济建设主战场。当时正值改革开放城市电网改造，对热缩电缆附件的市场需求逐步扩大，热缩技术经过多年的研发积累，技术和工艺等市场成熟度逐步的提升。应化所认识到科研成果只有走向市场，实现产业化，才能具有商业经济价值，于是以热缩技术为主体，出资17.5万元注册成立了热缩材料厂，在国内率先打破了国外热缩产品的市场垄断。
热缩厂成立初期条件比较艰苦，但应化所为其发展提供了有力的技术支撑，企业的产品出现问题就到研究所来解决，研究所的机械厂帮企业加工改造各种非定型设备及配件，产品质量逐步的提升，同时在全国各地建联营厂，扩大生产和销售的市场规模。多年从事热缩技术研发的孙家珍研究员谈到这段历史的深刻体会是：一项研究成果在扩大过程中假如没有各方面技术人员的通力合作是很难成功的。长春热缩早期发展速度一直比较快，到1993年第一次股改时，产值已从成立之初的31.5万元，增长到3000多万元。1997年底上市后，销售规模达到5700多万元。
应化所研发的热缩技术和成立的热缩企业，在市场需求的拉动下加快速度进行发展，也带动了我国热缩行业的蓬勃发展，中科院在研发技术上的优势得到充分发挥。在热缩这一并不特别大的行业里，不仅有长春热缩（之后更名为中科英华），还有4家营业规模上亿元的民营公司，成为行业领先者，其主要创始人大都来自应化所。其中深圳市长园新材料股份有限公司是由应化所于1986年创立，1995年股权社会化后，成为香港李嘉诚旗下第一家在国内上市的公司，目前已发展为一家大规模的公司集团；深圳市沃尔核材股份有限公司和深圳市惠程电气股份有限公司是在2000年前后创办的公司，2007年内两家公司先后在深交所上市；深圳市宏商热缩材料有限公司专营高端热缩材料产品，产品基本销售到国外市场，目前也在积极申请上市。
与其他社会企业相比，这一些企业更注重对研发的投入和积累，同时他们与应化所保持紧密联系，关注和更加愿意热情参加应化所乃至中科院的科研成果产业化。在钦佩他们对技术执著的同时，也看到应化所在更广泛意义上为我国热缩行业发展做出的贡献，由此产生的经济效益与社会效益也是不可估量的
长春热缩的发展历史，也伴随着股权社会化改革的不断推进，始终走在改革前列。1994年，吸纳内部职工股完成股份制改制；1996年，完成向长春高新技术集团股份有限公司增扩法人股；1997年10月，作为中科院第一家研究所投资企业，在上海证券交易所上市，成为一家高科技上市公司。随着股权社会化改革的不断推进，应化所股份比例逐步降为36.87%，但依然处于相对第一大股东地位，一直主导公司的经营和发展，但问题和矛盾也逐渐暴露出来。
到2000年左右，长春热缩已经过十多年的快速发展和扩张，但主导公司发展的控制股权的人应化所也慢慢变得感觉到力不从心，公司发展举步维艰，还可以说走到了悬崖边上，诸多问题从不同侧面反映出，依靠中科院技术长处作为主体的国立研究机构，要想自己推进大规模的产业不符合规律，公司发展到某些特定的程度必然会面临问题。
长春热缩发展的十几年间，伴随着我们国家的经济体制由计划经济向社会主义市场经济逐步转轨，市场开放的格局逐渐形成，由于高利润率的吸引，热缩行业也从企业成立之初的垄断局面，到面临上百家同业竞争对手，激烈的竞争导致产品价格迅速下降，利润趋于平均化。同时，由于长春热缩成立后效益一直比较好，应化所很多人都希望到长春热缩工作，导致公司冗员增多，经营效率下降，经营压力增大。
如何管理和运作一个上市公司，尤其随企业规模的扩大，应化所越来越感觉到经验和能力不够，力不从心。研究所在技术方面虽有优势，但在理念、知识结构、管理上与企业的要求差距很大，决策机制不能适应公司快速应变的需要，这是应化所在管理长春热缩时切实感受到的问题。比如公司当时销售网络布局很广，但对销售环节控制力较弱，大量应收账款不能及时收回；资金管理上产生的漏洞也造成了一定的经济损失。类似这样的问题给公司能够带来很大的经营和财务风险。
上市后，由于准备不充分，原确定的几项募集资金项目已不能为公司带来预期利润，而上市公司要求必须有持续的利润增长、回报，长春热缩必然要向其它领域拓展和突破，寻求新的利润增长点，而确定新领域投资项目对应化所提出更高的技术、管理、资金、人才要求，应化所显然缺乏这样的能力和实力。当时公司在湖州投资的子公司迟迟没有开工，在惠州投资的生产铜箔的子公司效益也不尽如人意，其他几个项目也基本上亏损或效益不好。
在长春热缩发展到一定规模后，应化所与其委派到公司的经营层，因理念不一，也曾在经营管理上产生过比较激烈的矛盾和冲突，部分高管和技术骨干陆续离开公司。上市之初的几年内，公司高管层频繁更换，给公司生产经营带来非常大的不利影响，反映出研究所对公司的管理与公司自主发展之间的冲突，实质上反映了研究所的体制、环境、知识结构和理念，不适合主导企业规模化发展。
再融资能力是上市公司区别于别的企业的重要特征，也是上市公司壳资源价值所在。2001年长春热缩实施配股融资计划时，应化所需要配入近亿元资金或价值相当的优质资产、项目，但应化所未能参与配股，持股票比例由36.87%稀释为33.36%。在长春热缩发展过程中，应化所曾先后为长春热缩提供了上亿元的贷款担保支持，担保责任重，风险大，应化所也无力继续承担。作为控制股权的人，说明研究所的体制、运行机制及承担风险的能力难以适应公司经营发展逐步扩大的需求。
2000年9月，杉杉集团受让股份成为长春热缩第二大股东后，以一种积极的姿态参与公司的经营管理。但民营股东市场化的理念与应化所产生激烈碰撞，双方在发展的策略、经营理念、决策效率、机制改革、资源匹配能力等方面的分歧逐步显现出来，两家股东矛盾的不断激化，对公司发展带来很不利的影响。杉杉集团提出收购应化所部分股权，取得公司的控制权，但多次与应化所谈判未果，在矛盾尖锐时，甚至想通过证券交易市场收购股份达到对公司的控制比例。长春热缩在要不要进行深层次的股权社会化改革时的矛盾重重，也从不同角度反映出目前中科院在推进企业股权社会化中的症结。
对向民营资本转让长春热缩股权，当时应化所顾虑较多，毕竟是研究所多年培养的公司，也是中科院第一家研究所投资企业的上市公司，不愿意卖给别人，从理念上更愿意把企业看作是研究所的企业，不是社会的企业。目前中科院相当部分研究所对一些企业仍存在这种情结，企业也有依赖意识，更愿意在中科院的环境下小富即安，不愿意真正走向市场寻求更大的发展空间，研究所也担心对企业失去控制后会失去自己的利益，实质还是从观念上没有认识到社会化的意义，思想观念束缚研究所将企业线. 研究所对公司发展的客观规律认识不足。
科研机构的文化和运行机制，与企业是截然不同的，技术转化到企业，在市场经济环境下实现规模化发展，需要具备市场、管理、资本等多种因素和条件，是复杂的过程，决非仅有一项好的技术，就能实现产业化的。因此，长春热缩发展到一定阶段，应化所已深刻感受到经营困难和力不从心。目前中科院的一些研究所，还在不同程度上存在缺乏对企业未来的发展规律和要素的清醒认识，没有注重发挥自己在技术方面的优势，通过社会化来弥补公司发展的短腿。
由于长期处在院所文化的影响中，长春热缩在与非公有制企业的合作中，对他们运作企业的能力信心不足，在公司出现经营困境，下一步怎么样发展上，杉杉集团的判断更多是基于对公司各项业务及行业前景的整体客观分析，但有些项目的选择在应化所看来简直是没有办法接受，存有疑虑。研究所在经营企业中会存在以技术为主导，缺乏对市场全面深入的分析，也会对社会资本的市场判断和经营管理能力不够信任。
社会化过程也是一种商业行为，研究所大多以科研人员为主体，商业运作的市场化和专业化程度不够，对社会化的理解和运作经验不足，应化所当时也深感缺乏这方面的人才。
在当时的困难与压力、矛盾与碰撞中，应化所对“为什么控股”、“是不是具备控股能力”、“高科技产业化的规律”、“如何在社会大循环中形成公司发展的良性循环”等一系列深层次的问题进行了深入剖析和思考，慢慢地认识到出现矛盾和冲突，既有体制、机制、理念、文化等方面的原因，也有研究所在资金、市场乃至现代企业管理等方面的弱势原因。而社会存在巨大的经济和人才资源，要逐步推动长春热缩做大做强，就必须扬长避短，进行深层次股权社会化改革，完全彻底地整合、集成社会优势资源，使企业产业化真正成为社会化的产业化。
应化所所长王利祥在谈到当时那段经历时，仍然感触很深，这种观念和认识的转变，并非一时一事形成的，是经历很多次思想碰撞后才能深刻体会到的。社会化的目标确定并取得中科院的支持后，应化所有步骤地从长春热缩实施“退出机制”，明晰了资产、地域关系，理清了财务、人事关系。2002年4月，应化所分别与杉杉集团和其合作伙伴华创合润投资有限公司签署协议转让4000万股，从长春热缩的第一大股东退居为第三大股东。2006年4月签订第二次股权转让协议，转让3000万股，共获得股权转让回报2.1亿元。
今天看来，大家一致认为股权社会化改革使长春热缩以崭新的姿态开始了一轮新的腾飞。从中也看到，中科院科研成果转化的高科技公司发展到一定阶段后，及时融入社会，实现技术资本与产业资本、人力资本的强强联合，才是促进高科技产业规模化发展的必由之路，同时也更好地保障了研发机构的利益。
1．回避了作为控制股权的人所承担的经营风险和责任，不必再为企业来提供融资担保等高风险的经济行为，摆脱了处理公司事务对研究所领导的影响，研究所主要领导的精力放在科研开发和新科技成果转化方面。
2．在国有资产变现中获得了可观的收益，为科技开发、产业化基地建设提供了资金，实现科研项目的良性循环。
3．存量国有资产得到很大的增值。股权转让后，体制机制的改变特别大程度上激活了公司的发展，虽然现在应化所在公司的股权比例只有2.19%，但市值约2亿元，利益得到了更好的实现。
4.对股权社会化的意义和价值有了深刻体会，在实践中积累了更好实现科研成果社会化的宝贵经验，应化所目前在积极地推进稀土镁合金和聚乳酸项目的产业化。
5． 通过成功的社会化，使社会资本对中科院科研成果价值有了深入认识，为彼此今后合作开辟了广阔空间。
股权转让后，长春热缩更名为中科英华，非公有制企业成为第一大股东后，其体制优势得到了充分的发挥，在机制、资产金额的投入等方面采取了一系列新举措，公司渡过了社会化初期动荡的时期，从2002年到现在的5年间，形成了全新的发展的策略和产业布局，公司规模、实力迈上了新的台阶，应化所依然是其战略合作伙伴。
新股东果断采取一定的措施，大刀阔斧对公司全面重组整合。经过5年多的发展，公司从单一热缩产品的高科技企业，发展为从铜到铜的深加工产品，从改性高分子材料到电线电缆，上下游一体化，互补互益的产业链，同时对久游网和石油业的投资也取得了丰硕的成果，使公司在获得良好的现金流支撑的同时快速崛起。中科英华成为一家集团化运作管理、多元化投资的控股经营型公司。
在公司的产业链上分布了四大产业化基地，各自承担着民用非动力核技术、改性高分子材料、高档电解铜箔材料、高档电线电缆等领域的产业化、市场化。形成了布局全国、初具规模的企业集群。
公司从2001年营业收入1.15亿元，到2006年增长到5.46亿元，增长4.7倍；总股本快速扩张，从2001年的1.85亿股，到2007年10月底已扩大到6.52亿股，增长3.5倍；目前市值达上百亿元，已被纳入了沪深300指数和上证180指数。
依托科技，是中科英华创新变革的第一推动力。目前应化所依然是中科英华的战略合作者，提供技术支撑。2007年10月，中科英华在长春高新技术产业开发区兴建“中科英华新材料产业园”，基地将建成为我国在含氟改性电缆料等辐照交联特种高分子材料方面的重要研发生产基地，在湖州将建立我国最具规模的辐照技术产业高质量发展基地和辐照交联电线生产基地。同时中科英华也在积极与应化所合作，构建更广阔的科技成果转化和产业化发展平台。
应化所在长春热缩股权社会化过程中，积累了一些宝贵经验，值得其他研究所在更好地推进社会化中予以借鉴。
合作伙伴的选择至关重要，这也是应化所在社会化过程中深刻体会到的。企业规模化发展过程中需要大量资产金额的投入，实力强的投资者更有机会走过前期风险高、投入高、回报低的困难时期；另外，合作伙伴要对发展企业有激情和投入，讲诚信，有市场运作经验，遵守商业规则，才有机会将企业线. 选择好退出时机。
在股权社会化过程中，要选择正真适合的退出时机，在技术相对成熟、所处行业竞争已经比较激烈的时候，更应该让社会资源为主体来经营企业，发挥社会资源经营管理的优势。
上市无疑对企业融资、扩大规模、实现规范化管理、提高社会知名度是很好的途径。在长期资金市场上作为公众公司，受市场监督，降低了由于研究所持股票比例降低而带来的对企业监督失控的风险，同时又能有丰厚的回报，因此有条件的企业应积极寻求上市。
研究所一方面要培养懂市场、懂经营和懂成果转化的人才，另一方面，在商业谈判中，要充分依靠专业的中介机构和人才提供咨询和服务。当时在长春热缩股权转让谈判中，杉杉集团有很专业的专家团队，为避免风险，应化所也聘请了专业律师、证券顾问等专业机构和人才参与商务合同谈判，也是保障长春热缩股权社会化成功改革的主要的因素，在这一过程中，双方充分认识到高素质的律师等专业人才的价值。
热缩材料之所以能走到规模化发展阶段，正是与孙家珍研究员等一批早期从事技术研发的科学技术人员持续多年的支持密不可分。当时虽然热缩技术在所里作为科研成果已经很成熟，但作为产品拿到市场上，会发现有许多需要改进和提高的地方，这期间，没有研究所科研人员后续技术上的支持和服务，很难走到商品化、规模产业化阶段。
中科院拥有数百家高科技研究机构，在推动我们国家高技术产业高质量发展，促进国民经济又好又快发展上担负着重要的职责。党的报告明白准确地提出要“加快建设国家创新体系，支持基础研究、前沿技术探讨研究、社会公益性技术探讨研究。加快建立以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系，引导和支持创新要素要向企业集聚，促进科技成果向现实生产力转化”。中科院提出企业社会化改革是实现技术转化为生产力的创新之举，能够更好地发挥中科院作为国家技术创新体系的关键环节，不断向社会推出新技术成果的价值，通过与社会优势资源结合，提升产业的科技含量，为国家做出更大的贡献。
长春热缩通过股权社会化改革，获得了新的腾飞，已发展为多元化经营的集团公司。2007年对中科院40家研究所调研后，净利润500万元以上的企业达到股权社会化比例的在70%以上，这些事实都不断地验证社会化改革是中科院企业规模化发展的必经途径。中科院在承担科技成果产业化的使命中，作为技术孵化平台，推出科技型企业，在公司发展的不同阶段实现责任主体的转移，并且不拘泥于中科院自身技术的发展，而是在这样的平台上经过多样性的发展，最终形成企业的规模化发展。社会化其实是把中科院的技术资本融入到市场中，通过市场实现资本更大价值化，是知识经济时代的特征。
中科院作为国立研究机构，不仅要依靠自身力量不断推出高技术企业，根本目的是通过这种示范作用，引领我国高技术产业高质量发展，促进我们国家的经济发展。因此，通过中科院技术的引发和带动，促进高技术行业扩展，应是在更广泛意义上通过社会化实现对国家的贡献，由此产生的经济效益与社会效益也是不可估量的。倾注了应化所几代科学家努力的热缩技术，在技术成果产业化的带动下，同时也引领和带动了我国热缩材料行业的蓬勃发展，从某一种意义上说，是应化所培养了我国热缩人才和热缩行业，促进了热缩产业的发展。现在和将来，我们始终相信中科院还会有更多的技术成果，通过社会化来带动高技术产业的发展。
一项技术成果只有通过转化，实现规模产业化，才能体现市场价值。目前，还应该看到，研究所的很多技术成果往往停留在实验室成果阶段，缺乏中试阶段放大检验和完善，距离产业化还有很长很复杂的过程。迄今仍有很多科技成果，由于研发时没有对市场进行深入调研，缺乏市场需求导向，很多研究所办企业停留在小批量单件产品生产阶段，难以走到大规模产业化阶段。报告明白准确地提出要“加快建立以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系”，因此，应用型科研成果要建立以市场为导向的研发思路，才符合技术创新体系方向，同时企业研发部门的成长、他们对技术判断力和需求的增强，有利于与科研机构合作，促进科技成果转化和规模产业化。
在社会生产大循环的价值链中，每一个参与主体都有自己的分工和价值体现，不可能包揽价值链的全过程，在社会分工日益精细化的今天，更应找准自己的定位，才可以获得更大的利益。科研机构在创新体系和产业化中的定位，应该是发挥技术源头作用，不断向社会推出符合市场需求、有价值的科技成果，按“成果加人才”的方式推进科技成果转化，通过社会化获得利益回馈，再用于新的科研项目投入。这样科研机构才能在社会产业化体系价值链中，获得自身的良性循环发展，慢慢地加强科研机构的总实力和体现其市场价值。
为加快推进院所投资企业股权社会化改革，中科院在2004年和2006年，明白准确地提出加快企业社会化改革的政策措施和具体目标，要在2010年，对现有合乎条件的企业全面完成社会化改革任务。同时对中科院科研成果转化和规模产业化，从政策、体制和机制上，建立与市场和社会优势资源更好结合的有效途径。因此，中科院各研究所应提高认识，借鉴其他单位在社会化改革中的有益经验，全力推动社会化改革的进程。同时中科院也敞开大门，欢迎社会优势资本热情参加到中科院企业的社会化改革中，更好地实现不同市场主体的利益目标。
